Когда создавалась концепция социально-экономического развития МО «Город Гатчина» до 2005 года, туда стеснительно вписали несколько строк о пассажирском автопредприятии.
«Город испытывает трудности в обеспечении населения транспортными услугами. Гатчинское пассажирское автопредприятие, обслуживающее и город и район, находится в областной собственности и имеет крайне изношенный парк машин. На его содержание требуется более 10 млн рублей ежегодно. Выделяемых областным правительством и муниципальными образованиями «Город Гатчина» и «Гатчинский район» средств недостаточно для его надежного и бесперебойного функционирования, учитывая постоянный рост цен на горючее и комплектующие».
Перспективы, таким образом, обрисовывались никакие. Больше того — к июлю прошлого года предприятие находилось, по существу, на грани краха. Несколько полуразвалившихся или полупостроенных строений, несколько полуживых автобусов, разбегающийся коллектив и кошмарное — 28 миллионов долга — финансовое положение...
— Многие годы областные автопредприятия, эти «черные дыры» экономики, служили местом ссылки руководителей. И они, зная, что ничего на этом поле не вырастет, работали соответственно. Отсюда — опустилась отрасль, как говорят, ниже канализации.
И вот в декабре появилось сообщение: «Хорошее пополнение получил парк Гатчинского пассажирского автопредприятия — неделю назад своеобразный круг почета по Гатчине совершили 14 новых украшенных воздушными шарами «Евробасов». Истинную ценность нового приобретения можно было оценить при виде улыбок на лицах водителей, которые отныне могут забыть о тех заботах, что возникали во время работы на капризных «пазиках».
Надо добавить, что в прошлом году для всей Ленинградской области было закуплено 22 новых автобуса, а предприятие «Гатчина-пассажиравтотранс» за последние полгода приобрело или взяло в аренду 80.
Новые автобусы «Евробас» турецкого производства встали на «сотый» маршрут «Гатчина — Петербург». Обеспечены все обязательные маршруты. Часть стареньких «пазов» зарезервирована на случай непредвиденных ситуаций. До сего момента гатчинский автопарк позволить себе этого не мог. Он и еще многого не мог себе позволить: нового строительства и даже ремонта существующих зданий, реконструкции ремонтной зоны, создания комфортных условий для работы...
М. В.: — Знаете, с чего я начал? На предприятии был единственный работающий туалет — директорский. Остальные труженики как-то обходились. Когда открыли новый общий туалет, люди даже обижались: у меня, мол, дома все не такое роскошное. Но зато поверили: перемены будут.
...Мы идем по территории автопредприятия, и нам показывают приметы новой жизни. Здание ремонтной зоны, зашитое блестящими голубыми щитами, кажется новеньким. Но это легкое жульничество. Предприятие еще не в силах строить что-то капитальное. Ремзону обшили для того, чтобы люди не видели сыплющегося фасада. Не пугались чтобы. Зато внутри много действительно нового. Утепленные боксы с ямами и станками — пока их немного, но это уже прогресс. Склад запчастей прямо рядом с боксами.
М. В.: — Путь от ремонтной ямы до склада был не просто долгим, а извилистым. И часто извилина проходила через магазин. А там уже работа кончалась. Мы, конечно, и другими способами с этим боремся, но вот так — соблазном меньше. А если серьезно, это простая логистика: чем меньше уходит времени на хождения, тем больше остается на работу.
Здание мойки. Было такое зданьице, используемое как склад хлама. Черт знает, сколько грузовиков мусора вывезли перед ремонтом. Потом отделали, купили моечную машину, оборудовали ворота. Опять же из логистических соображений водители не выставляют автобусы в мойку — есть специальный «гонщик», который приводит машину и после мойки ставит на место. Водитель утром получает чистый автобус. Есть даже мысль — зарабатывать деньги, днем предоставляя мойку частным машинам.
М. В.: — Мойка была на улице. Зимой, по морозу и льду, у мойщиц профессиональным заболеванием были переломы и сотрясения мозга. Ну и качество мойки образовывалось соответствующее...
Наконец, гордость фирмы: диспетчерский центр. Раньше диспетчер, медик, выдающий разрешение на выход на линию, и кассир сидели в разных местах, и водителю приходилось совершать сложный маршрут по территории, чтобы «отметиться» во всех окошках. Для диспетчерского центра отремонтировали допотопное здание, сделали красивый и удобный пункт управления со всеми современными наворотами — компьютерной сетью, сейфовой дверью кассы, медицинским центром со всеми диагностическими прибамбасами — красота, тут хочется работать.
М. В.: — Таким будет все. Сейчас покажем второй этаж управления, там уже все, как надо. Но сначала — первый. Там еще все, как было.
Ржавые трубы, обломанные доски переборок и битый кафель душевых, рядом — тесные темные кабинеты, хлам и мусор большого ремонта. И — второй этаж. Не то, что у нас принято называть евроремонтом, но чистенько, по-деловому уютно, не стыдно людям показать. Но ведь не было же ничего! А главное — денег не было!
М. В.: — Денег и сейчас нет. Однако большую часть задолженности удалось погасить: продали за семнадцать миллионов площадку с недостроем. Ну и порядок навели в финансах. Сегодня долгов четыре с половиной миллиона. Это нормально, теперь все в долг живут.
Надо сказать, на предприятии пятнадцать лет не проводилось аудита. «Распутать» финансы оказалось труднее, чем ремонтировать и переделывать. И это мешает главному: приватизации предприятия, которая намечена на первый квартал года. Интересный момент: сто процентов акций будет принадлежать правительству Ленинградской области.
М. В.: — Поверьте, я здесь миллион украсть не хочу. Да и не украсть здесь миллиона. Я хочу доказать, что вот такую «черную дыру» можно поднять и, что называется, вывести в люди. А красть... Был здесь один руководитель, обложил водителей данью. Им куда деваться — носили деньги. Каждый день. Он больше министра получал. Как только я узнал — мы с этим человеком простились. Я пытаюсь доказать людям: надо на команду работать.
«На команду» Михаила Сергеевича научила работать служба на флоте. На Тихом океане он, капитан третьего ранга, командовал атомной подводной лодкой. Потом с другими бывшими офицерами организовал торговую сеть. Потом — серьезную строительную фирму. Вице-президент одной фирмы и исполнительный директор второй, Василенко вдруг почувствовал себя отодвинутым от жизни. Люди в конторах умные, и в его обязанности вошло встречаться с ними и хвалить за принятые решения. Скучно. Поэтому, когда правительство области предложило ему возглавить «черную дыру» в Гатчине, он согласился.
М. В.: — Я верю, что транспортная фирма может работать стабильно и с хорошей прибылью. Я считаю, что перевозка пассажиров — дело прибыльное, почти как... торговля оружием. И не обязательно рвать лишние рубли с пассажира. Нужно быть просто честным и организованным.
И дело пойдет.
Станислав ПЕТРОВ
Санкт-Петербургские Ведомости |
(12:33)